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苏浙汇创始人是谁?是如何发展的?(苏浙汇老板是谁)

seo专员2022-09-24 06:11:32快讯5

走进位于上海肇嘉浜路的苏浙汇总店,迎面而来的是整副意大利式墙面浮雕,辅以人面温泉、法式装饰花和明黄的灯光,给人一种宁静、典雅的气氛。

  这只是苏浙汇连锁餐厅的一个缩影。苏浙汇如今拥有十家门店,其设计和装潢风格各不相同,精致的环境都在向人们传递一个信息:这家餐厅定位中高端。

  和风格迥异的装修不同,苏浙汇的菜式却力求做到标准化。2003年时,投资近千万元的苏浙汇中央厨房诞生,菜式由中央厨房统一采购加工后,再送到各门店进行再加工。用苏浙汇CEO李昀的话说,是“实现了彻底的中央集权制管理”。

  尽管连锁餐饮要寻求扩张必须走工业化的流程,不过,中式高档餐饮的标准化面临着配方、口味、地域、人员培训等多方面的难题。举个简单的例子,苏浙汇出品共200多道菜,每道菜在中央厨房的制作工序都不同,对温度的要求也不同,光是对冷链物流就提出了极高的要求。

  李昀坦言,她做的只是整理和探索中式特色餐饮的标准化问题,目前还很难说是成功还是失败,尽管挑战非常大,不过一旦成功“就是革命性的”。

  前事不忘 后事之师

  刘裕俊和李昀是苏浙汇的共同创始人,刘裕俊任董事长,李昀任总裁。1977年,大厨刘裕俊赴卢森堡创立了著名的中餐厅——翠园酒家。1996年回国后,他在上海投资了高档商务餐厅“锦亭”,这是他和李昀合作的开始。

  当时,隐没在上海的花园洋房内的锦亭是许多人向往的高档餐厅,锦亭最高峰时共开了9家门店。不过,“由于经营理念上出了问题”,个别门店的负责人在市场向好的情况下私自提高了价格,违反了连锁经营最基本的要素。于是,在金融危机到来之时,缺乏过硬管理的锦亭一下被击垮了。

  在经营思路出现了分歧后,刘裕俊和李昀决定离开锦亭,做一家“真正的连锁经营的高档上海菜餐厅”。到了1999年10月,位于肇嘉浜路的第一家苏浙汇开张了。

  那时,国内的消费水平普遍不高,定位人均消费150元的苏浙汇并不被同行看好。但餐厅内火爆的情况让李昀自己都觉得诧异,“可能当时市场上还没高档的餐厅,缺少竞争的缘故,而相当一部分人群还是有这个需求的”。

  李昀推的第一个招牌菜就是樟鸭。严格地说,樟茶鸭属于四川菜,可它的工序非常复杂,要经过烟、熏、蒸、炸四个步骤,而且“鸭子在国外向来属于比较高档的大菜”。于是,李昀花了大力气推广这道樟茶鸭,不断让客人尝试,68元一只的鸭子,第一个月卖了五十几只,第二个月就卖了800多只。

  第二道菜是鲥鱼,因为考虑到“上海的大户人家都有吃鲥鱼的传统,而且一桌菜里一条鱼总是需要的”。苏浙汇对鲥鱼的传统做法进行了改良,用秘方解决了鲥鱼的腥味。“我们反复研究了很多次,所使用的原材料和配方都是独到的。”她介绍说。

  这样的创新分为三种,一种是对原有的菜式进行新的装盆,一种是吸收外邦的菜式,将西餐的原材料加入到中餐里去,还有一种就是纯粹的“拿来主义”,将外邦的菜进行加工改良。比如那道“越式牛柳粒”,就是根据越南菜创造出来的,据说“很受顾客的欢迎”。

  “如今,我们每两个月推出一些新菜,每年换一次新的大菜单,菜单翻新率是25%,”李昀告诉记者,“只有不断提供新的招牌菜,才能固定住客人。”

  苏浙汇扩张到3家门店时,李昀就渐渐感到管理的棘手。常常有客人反映,一家店的菜式质量不如另一家店,供应商也不时投诉,“为什么这家店可以收货,那家店却不肯收?”此起彼伏的意见让总厨整天“像个消防队员一样救火”。

  李昀笑称自己是“穷则变,变则通”,当时的混乱现状使她不得不考虑建立中央厨房,将每道菜的制作程序化,实行统一采购、统一制作和统一调味。比如说,原来一道汤有十五道工序,如今前七道工序在中央厨房完成,后八道工序则在门店加工。

  中央集权:标准化之辩

  想法确实不错,可当初执行起来却遇到了不小的阻力。首当其冲的就是配方问题。每道菜流水线操作,意味着大厨得把秘方公之于众,这对传统厨师来说勉为其难,因为这几乎就是他们的核心竞争力。

  李昀记得自己当时这样问总厨朱俊,“你是要做一家店54人的总厨,还是540人的总厨?”在她眼里,配方的价值是随着公司的发展而提升的,将来必定是品牌带动配方,配方则“需要一个载体将它发扬光大”。

  另一个阻力来自于中央采购和物流配送问题。不少门店会反映,原本送来的原材料很新鲜,经过中央厨房统一配送后就不新鲜了,这就必须改进工艺和配送。此外,由于送货时间仓促,中央配送要求门店立即收货,由此引发了拿错原料、弄错数量等一系列问题,“看看是小事,但确实有许多插曲”。

  厨师的管理也成问题。最初成立中央厨房的时候,“许多厨师都不好管”。不难理解,从一个厨师转变为流水线上的工人,对那些“自由散漫”惯了的厨师来说难以接受,所以“只能慢慢来,让大家逐步适应”。

  不过让李昀欣慰的是,这种做法最终“将供应商的送货和门店的厨师长完全割裂开来”,现在的厨师长只需关心收下的货质量如何就行,而这一点在传统餐饮业很难做到。她始终强调:“标准化的源头就是原材料,如果收货都不能统一,又何来的标准化?”

  对于这种模式,凯雷集团董事总经理何欣认为其相当有创意。曾投资迪欧咖啡连锁的他表示,建立中央厨房能够很好地解决阻碍中式餐饮扩张的“大厨问题”。因为“大厨的稀缺是中式餐饮扩张中的瓶颈,前几道工序在中央厨房做,就削弱了每家门店大厨的作用,这样一来就促进了餐厅的规模化发展”。

  曾投资小肥羊的普凯基金主管合伙人姚继平也表示,中央厨房是一个高效化操作的标志,其“不仅能够统一品质,而且可以大大降低员工和原料的成本”。他指出,在菜的制作流程上做到一致后,关键就在于管理上的标准化,每家餐厅的服务、给客人的观感、人员的培训是否在相同的水准,“如果是,就没问题;如果不是,那么每家店的品质和受欢迎程度就有差异,扩张的能力也就存疑了”。

  此外,还存在一个问题是:中餐进行流水线生产后,对口味的影响怎么解决?

  对此,李昀的目标是“尽量不影响”。在5年标准化的探索中,李昀经常研究和调整做菜的步骤,“在苏浙汇试菜是非常正常的事”。她举例,最开始时,樟茶鸭是在中央厨房蒸好后送到门店,后来发现口感不好,于是把蒸的步骤放到了门店厨房。红烧肉原本是要求制成半成品后配送,为了口感,现在则是“切好后立即送走”。

  对此姚继平认为,做菜的流程规范后,对味道的影响就不明显了,关键就要看苏浙汇如何训练员工,进而让员工能很好地执行每个步骤,以降低上述的影响。

  和肯德基、真功夫这类快餐类企业的中央厨房不同,苏浙汇中央厨房中的原料多而杂,从高级原材料到普通原材料,几乎囊括了各个品种。此外,其制作工艺也比快餐复杂得多。尽管如此,何欣和姚继平都认为这种模式很容易被复制,因为“任何一个中餐要走工业化,这一步是必不可少的。”

  值得一提的是,中央厨房在提高效率的同时也存在着不小的风险,“如果有一天中央厨房出了卫生问题,处理不当的话,那么所有的门店都要被波及”。一位业内人士指出。

  “产能”过剩 扩张在即

  据了解,如今的中央厨房已逐步有条不紊地收购各种原料,也负责出品各种原料,冷菜基本制作完毕后再送到各门店,点心也是在中央厨房做完后再送出,各家门店只需将其上笼蒸制。“我们切的黄瓜条大小完全一致,在各家门店可以看见形状相同的冷盘。”

  精细的标准化无疑是为日后的扩张打基础。眼下,苏浙汇在全国拥有10家门店,7家在上海,2家在北京,1家在澳门。今年,李昀打算在上海和苏州再开6家店。

   “开店是有节奏有目的性的开,不会盲目扩张。”李昀坦言,标准化并没有解决扩张面临的所有问题,因为人员培训、中央厨房、地域限制始终是阻碍。不过她相信,从十家店变为十几家店的困难相比从一家店开到两家要小很多,而且“一旦能够扩张,无论是收入还是利润,都有很大的(增长)潜力”。

  在全国扩张的过程中,定位本帮口味的苏浙汇还面临着众口难调的问题。事实上,李昀刚开始也试着迎合北方人的口味,将北京的两家分店口味做重,半年内改了三次菜单,最后还是改成上海菜。因为她发现,改了口味后北京人还是觉得甜,上海人又觉得不正宗了,于是决定彻底不变。“人家到店里来就是为了尝正宗的上海菜的,必须体现出自己的个性和特色。”

  当前,苏浙汇的中央厨房可以同时为14家门店供应菜肴,位于青浦的新中央厨房正在建设中,李昀介绍说,第一期投资可以同时配送122家餐厅。

  “新中央厨房的生产能力是剩余的,我们在今年也会考虑推出二线品牌,希望在中式快餐这个市场中分一杯羹。”她告诉记者。

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