苏浙汇创始人是谁？是如何发展的？（苏浙汇老板是谁）
2022-09-24
走进位于上海肇嘉浜路的苏浙汇总店，迎面而来的是整副意大利式墙面浮雕，辅以人面温泉、法式装饰花和明黄的灯光，给人一种宁静、典雅的气氛。
这只是苏浙汇连锁餐厅的一个缩影。苏浙汇如今拥有十家门店，其设计和装潢风格各不相同，精致的环境都在向人们传递一个信息：这家餐厅定位中高端。
和风格迥异的装修不同，苏浙汇的菜式却力求做到标准化。2003年时，投资近千万元的苏浙汇中央厨房诞生，菜式由中央厨房统一采购加工后，再送到各门店进行再加工。用苏浙汇CEO李昀的话说，是“实现了彻底的中央集权制管理”。
尽管连锁餐饮要寻求扩张必须走工业化的流程，不过，中式高档餐饮的标准化面临着配方、口味、地域、人员培训等多方面的难题。举个简单的例子，苏浙汇出品共200多道菜，每道菜在中央厨房的制作工序都不同，对温度的要求也不同，光是对冷链物流就提出了极高的要求。
李昀坦言，她做的只是整理和探索中式特色餐饮的标准化问题，目前还很难说是成功还是失败，尽管挑战非常大，不过一旦成功“就是革命性的”。
前事不忘 后事之师
刘裕俊和李昀是苏浙汇的共同创始人，刘裕俊任董事长，李昀任总裁。1977年，大厨刘裕俊赴卢森堡创立了著名的中餐厅——翠园酒家。1996年回国后，他在上海投资了高档商务餐厅“锦亭”，这是他和李昀合作的开始。
当时，隐没在上海的花园洋房内的锦亭是许多人向往的高档餐厅，锦亭最高峰时共开了9家门店。不过，“由于经营理念上出了问题”，个别门店的负责人在市场向好的情况下私自提高了价格，违反了连锁经营最基本的要素。于是，在金融危机到来之时，缺乏过硬管理的锦亭一下被击垮了。
在经营思路出现了分歧后，刘裕俊和李昀决定离开锦亭，做一家“真正的连锁经营的高档上海菜餐厅”。到了1999年10月，位于肇嘉浜路的第一家苏浙汇开张了。
那时，国内的消费水平普遍不高，定位人均消费150元的苏浙汇并不被同行看好。但餐厅内火爆的情况让李昀自己都觉得诧异，“可能当时市场上还没高档的餐厅，缺少竞争的缘故，而相当一部分人群还是有这个需求的”。
李昀推的第一个招牌菜就是樟茶鸭。严格地说，樟茶鸭属于四川菜，可它的工序非常复杂，要经过烟、熏、蒸、炸四个步骤，而且“鸭子在国外向来属于比较高档的大菜”。于是，李昀花了大力气推广这道樟茶鸭，不断让客人尝试，68元一只的鸭子，第一个月卖了五十几只，第二个月就卖了800多只。
第二道菜是鲥鱼，因为考虑到“上海的大户人家都有吃鲥鱼的传统，而且一桌菜里一条鱼总是需要的”。苏浙汇对鲥鱼的传统做法进行了改良，用秘方解决了鲥鱼的腥味。“我们反复研究了很多次，所使用的原材料和配方都是独到的。”她介绍说。
这样的创新分为三种，一种是对原有的菜式进行新的装盆，一种是吸收外邦的菜式，将西餐的原材料加入到中餐里去，还有一种就是纯粹的“拿来主义”，将外邦的菜进行加工改良。比如那道“越式牛柳粒”，就是根据越南菜创造出来的，据说“很受顾客的欢迎”。
“如今，我们每两个月推出一些新菜，每年换一次新的大菜单，菜单翻新率是25%，”李昀告诉记者，“只有不断提供新的招牌菜，才能固定住客人。”
苏浙汇扩张到3家门店时，李昀就渐渐感到管理的棘手。常常有客人反映，一家店的菜式质量不如另一家店，供应商也不时投诉，“为什么这家店可以收货，那家店却不肯收？”此起彼伏的意见让总厨整天“像个消防队员一样救火”。
李昀笑称自己是“穷则变，变则通”，当时的混乱现状使她不得不考虑建立中央厨房，将每道菜的制作程序化，实行统一采购、统一制作和统一调味。比如说，原来一道汤有十五道工序，如今前七道工序在中央厨房完成，后八道工序则在门店加工。
中央集权：标准化之辩
想法确实不错，可当初执行起来却遇到了不小的阻力。首当其冲的就是配方问题。每道菜流水线操作，意味着大厨得把秘方公之于众，这对传统厨师来说勉为其难，因为这几乎就是他们的核心竞争力。
李昀记得自己当时这样问总厨朱俊，“你是要做一家店54人的总厨，还是540人的总厨？”在她眼里，配方的价值是随着公司的发展而提升的，将来必定是品牌带动配方，配方则“需要一个载体将它发扬光大”。
另一个阻力来自于中央采购和物流配送问题。不少门店会反映，原本送来的原材料很新鲜，经过中央厨房统一配送后就不新鲜了，这就必须改进工艺和配送。此外，由于送货时间仓促，中央配送要求门店立即收货，由此引发了拿错原料、弄错数量等一系列问题，“看看是小事，但确实有许多插曲”。
厨师的管理也成问题。最初成立中央厨房的时候，“许多厨师都不好管”。不难理解，从一个厨师转变为流水线上的工人，对那些“自由散漫”惯了的厨师来说难以接受，所以“只能慢慢来，让大家逐步适应”。
不过让李昀欣慰的是，这种做法最终“将供应商的送货和门店的厨师长完全割裂开来”，现在的厨师长只需关心收下的货质量如何就行，而这一点在传统餐饮业很难做到。她始终强调：“标准化的源头就是原材料，如果收货都不能统一，又何来的标准化？”
对于这种模式，凯雷集团董事总经理何欣认为其相当有创意。曾投资迪欧咖啡连锁的他表示，建立中央厨房能够很好地解决阻碍中式餐饮扩张的“大厨问题”。因为“大厨的稀缺是中式餐饮扩张中的瓶颈，前几道工序在中央厨房做，就削弱了每家门店大厨的作用，这样一来就促进了餐厅的规模化发展”。
曾投资小肥羊的普凯基金主管合伙人姚继平也表示，中央厨房是一个高效化操作的标志，其“不仅能够统一品质，而且可以大大降低员工和原料的成本”。他指出，在菜的制作流程上做到一致后，关键就在于管理上的标准化，每家餐厅的服务、给客人的观感、人员的培训是否在相同的水准，“如果是，就没问题；如果不是，那么每家店的品质和受欢迎程度就有差异，扩张的能力也就存疑了”。
此外，还存在一个问题是：中餐进行流水线生产后，对口味的影响怎么解决？
对此，李昀的目标是“尽量不影响”。在5年标准化的探索中，李昀经常研究和调整做菜的步骤，“在苏浙汇试菜是非常正常的事”。她举例，最开始时，樟茶鸭是在中央厨房蒸好后送到门店，后来发现口感不好，于是把蒸的步骤放到了门店厨房。红烧肉原本是要求制成半成品后配送，为了口感，现在则是“切好后立即送走”。
对此姚继平认为，做菜的流程规范后，对味道的影响就不明显了，关键就要看苏浙汇如何训练员工，进而让员工能很好地执行每个步骤，以降低上述的影响。
和肯德基、真功夫这类快餐类企业的中央厨房不同，苏浙汇中央厨房中的原料多而杂，从高级原材料到普通原材料，几乎囊括了各个品种。此外，其制作工艺也比快餐复杂得多。尽管如此，何欣和姚继平都认为这种模式很容易被复制，因为“任何一个中餐要走工业化，这一步是必不可少的。”
值得一提的是，中央厨房在提高效率的同时也存在着不小的风险，“如果有一天中央厨房出了卫生问题，处理不当的话，那么所有的门店都要被波及”。一位业内人士指出。
“产能”过剩 扩张在即
据了解，如今的中央厨房已逐步有条不紊地收购各种原料，也负责出品各种原料，冷菜基本制作完毕后再送到各门店，点心也是在中央厨房做完后再送出，各家门店只需将其上笼蒸制。“我们切的黄瓜条大小完全一致，在各家门店可以看见形状相同的冷盘。”
精细的标准化无疑是为日后的扩张打基础。眼下，苏浙汇在全国拥有10家门店，7家在上海，2家在北京，1家在澳门。今年，李昀打算在上海和苏州再开6家店。
“开店是有节奏有目的性的开，不会盲目扩张。”李昀坦言，标准化并没有解决扩张面临的所有问题，因为人员培训、中央厨房、地域限制始终是阻碍。不过她相信，从十家店变为十几家店的困难相比从一家店开到两家要小很多，而且“一旦能够扩张，无论是收入还是利润，都有很大的(增长)潜力”。
在全国扩张的过程中，定位本帮口味的苏浙汇还面临着众口难调的问题。事实上，李昀刚开始也试着迎合北方人的口味，将北京的两家分店口味做重，半年内改了三次菜单，最后还是改成上海菜。因为她发现，改了口味后北京人还是觉得甜，上海人又觉得不正宗了，于是决定彻底不变。“人家到店里来就是为了尝正宗的上海菜的，必须体现出自己的个性和特色。”
当前，苏浙汇的中央厨房可以同时为14家门店供应菜肴，位于青浦的新中央厨房正在建设中，李昀介绍说，第一期投资可以同时配送122家餐厅。
“新中央厨房的生产能力是剩余的，我们在今年也会考虑推出二线品牌，希望在中式快餐这个市场中分一杯羹。”她告诉记者。